“我是有错,但也是领导安排协调有问题在先”,面对这种工作态度的下属,你该如何?
“我是有错,但也是领导安排协调有问题在先”,面对这种工作态度的下属,你该如何?
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“我是有错,但也是领导安排协调有问题在先”,面对这种工作态度的下属,你该如何?
这个问题的视角是站在领导的角度,面对下属犯错狡辩找借口的情况,那么我们就不谈员工角度的问题。
从问题可以了解到,下属首先是犯错了,我们首先需要面对的是他犯了什么错误,这个错误对工作目标的完成是否有影响或者有多大的影响?是否需要立刻更换人员去处理这个工作任务,如果需要,那么就要考虑安排谁去。这些考虑是基于大局方面,完成既定的各项工作目标,这是首要任务,不能影响整个工作的推进。
再来分析这个员工的错误。从题目看,员工承认了自己有错,却有狡辩,将责任推卸到领导头上,那么可以看出,其认错也是敷衍,并没有从内心意识到自己究竟错在哪里。既然他借口说是领导安排协调有问题,我们又可以推测几种情况。
1、这个员工不会做,这个任务超出了他的能力范围。那么可以教他,带他,告诉他这歌工作应该如何处理,身为领导也有培养指导下属的责任。但是同时也要教训他,不会做不是工作不做的理由和借口,可以寻找帮助,找领导、找同事寻求帮助,不是每一项工作都是每个人之前都做过都熟悉的,总会有陌生的工作任务分配到不同的人身上,要加强自身的学习提升。
2、这个员工不想做。也许这个工作不是其职责范围内的工作,也许工作的激励效果不够,这个员工不愿意承担更多的事务。每个人都有自己的一个基本的工作职责,也有相互协调配合各项工作的义务,许多工作也许并不是自己那一纸岗位说明书上明确的范围,但是从理上说,每个人的岗位说明书都有“完成领导交办的其他各项工作任务”,从义上说,工作的协调配合,承担一些额外的工作任务,是职场责任,工作时需要靠团队的,每个人都会遇见需要大家支持配合的工作,那么你也需要他人完成额外的工作来支持配合你,这都是相互的。至于后面一个原因额外承担很多工作任务,那么在领导角度考虑,是偶发性质的还是长期性质的,如果是偶发的临时性的,就和工作的协调配合一并处理。如果是长期的,要考虑人员配置问题或者提高激励的问题。
3、道理都懂,就是不想做,或者工作不尽心,效果达不到预期。这就是态度问题,没什么好说的,换人。
最后,碰到这种问题,身为领导,也要总结自身,是不是其中哪个环节出了纰漏,没有考虑周全,做个自省,也助于提升自己的管理水平。如果真有员工说的在协调安排的方面出现了不该出现的问题,承认错误,重新安排,也不是什么丢人的事情,员工反而认为领导敢作敢当,不推卸责任,会对你更加信服。
总结,如果是员工思想境界的问题,可以教育培训,依然没有长进的,不换思想就换人;如果是主管态度问题,坚决换人。
对于上来就说,身为领导,这种情况要先自我反省的观点,不赞同。就如同孩子打架,老师说“你没错,他为什么打你,为什么他不打别人”。这都是流氓逻辑。做员工的无论你的能力态度如何,首要的就是执行力,把工作任务完成再谈问题。就算领导的安排协调有问题,难道你就是傀儡?没点自己的判断力?不能自己做一些沟通协调变通以完成工作任务?换句话说,如果把“领导”换成“老板”,估计这些论调又是另外一番说法。
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李工,做车床,已经20余年。因忍受不了新来的生产部经理的“瞎指挥”,发现问题也不说,完全听指挥干活,生产效率是提上去了,但却给公司造成了巨大的损失。老板追责时,李工却说:“我完全按照指挥行事,有事请找领导。”
公司是做石墨换热器的,其核心工艺全在石墨块上面。由于当时的大环境不好,公司经营出现了困难,老板为了降低成本,特意用高薪从外面请来了一位职业经理人,来管生产。准备从降低生产成本和提高生产效率两个方面入手,达到降低成本的作用。
新来的经理,的确有几把刷子,在经过简单的了解和调查后,便做出了如下改革:
1,早上,提前半个小时到公司。
换好工作服后,开个简短的晨会,总结头一天的工作,和安排当天的工作任务。
2,下午,下班后,才能进行个人洗漱,以前是下班前半小时,就可以进行。
因为公司加工石墨块时,会产生大量的石墨粉尘,即便员工穿了相应的工作服,身上也会沾上不少石墨灰,所以,公司设有淋浴房,供员工洗漱。
这一来二去,就变相地增加了一个小时的工作时间,员工对此,也是敢怒不敢言。
3,在车间的公告栏,张贴员工的工作量。
用以刺激同岗位的员工,激发员工的工作热情。你还别说,这招还真有效,谁都不想落后于他人,于是就内卷上了,工作量上去了,工作效率自然就提高了。
4,修改不合理的工作程序。
一个产品的形成,其工序的顺序会根据产品的性质和复杂程度而有所改变。
举个例子:石墨块的车床工艺,会随着浸渍的材料改变而改变:浸树脂的石墨块,只能粗车,浸渍,然后精车。而浸渍聚四氟乙烯的石墨块,则可以粗车后精车,然后再浸渍。
一般情况下,都是最后精车两个端面,但有的时候,为了赶交期,浸渍聚四氟乙烯的石墨块,也会选择先精车的加工方式,来缩短加工时间。
新来的经理发现这一状况后,强硬要求浸树脂的石墨块,也必须先精车,再浸渍。就这个问题,李工特意找经理说起过,两人甚至发生了争吵,但结果还是遭到了经理的拒绝。
从这以后,李工,就再也没有向经理提过任何意见,只要领导安排,他就干,无所谓对错。
这样瞎指挥,不出意外的话,肯定会出意外。
一个半月后,6台设备,共计72块石墨块,被组装车间退了回来,理由是端面不平,无法组装,就算强行组装,也无法密封。
PS:浸渍树脂的石墨块,经高温固化后,树脂很容易粘连在石墨块表面,而且很难去除。
经理看到大批量的,不能用的石墨块,也急得不行,交期又在跟前,只好再安排精车。
然而问题出现了,本来精车后的石墨块就是最终尺寸,现在再精车一次,总尺寸肯定小了。
就算一个端面只车掉一个毫米,一台设备12块石墨块,24个端面,就要去掉24个毫米,这个尺寸,已经很难用密封垫来规避了,更可怕的问题是,这还只是理想状态。
最后怎么办?重新加工了6块稍长的石墨块,来弥补尺寸的缺失。
交期延期,6块石墨块被占用,事情很快便捅到老板处。
会议室。
“谁来解释一下,这倒底是怎么回事?”老板生气地说道。
经理:“老板,这是精车时,出了状况,才会这样。”
“是吗?李工,你说说看?”
李工看了看经理,又看了看老板,然后理直气壮地说道:“我完全按照指挥行事,有事请找领导。”
这皮球,踢得可真溜。
而其他人,都是眼观鼻,鼻观心,一副事不关己的样子,这可把老板气得不轻,但也大概明白了发生了什么。
片刻后,老板宣布这持续不到5分钟的会议结束了。
“好了,这批货,虽然出了点小问题,但已经顺利交货,大家都下去忙吧,刘经理,你留一下。”
事后,犹如大家所猜想的一般:没过多久,
新经理便提桶走人了,但他提出的几项对公司有利的改革却被保留了下来。
当员工说,自己是错了,但也是领导有错在先时,一般都是工作出现了重大问题,有更大的领导在追责。
作为员工,遇到自己背不动,背不起的“黑锅”时,把“锅”往外推,也在情理之中。再说了,明知道是自己的错,还要把责任往外推,这样的人,也不在少数。
作为领导,遇到这样的员工,最应该做的,就是反思自己。因为敢这样说话的员工,很有可能,在工作安排阶段,就已经提出了问题所在,但未被自己重视。
最后,能言敢言的员工,可遇不可求,能言不言的员工,比比皆是。所以,请善待那些,敢于在职场中,敢说话,说真话的员工。
外行指挥内行,不可怕,可怕的是外行之人自以为是。
朋友们,对此事,你们怎么看?欢迎大家留言讨论。
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这是你执行力的问题。
其一,领导安排的事务你去执行,那么你得明确此项任务的可操作性,及时发现问题并向领导说明,工作中可能产生的结果,提出新方案供领导参考,阐述自己观点,做为具体执行人面临突发状况必须要有灵活性和原则性。
其二,领导协调的事务你去执行,这个是领导层之间的问题,本与你无关,可现实中往往还真不是那么回事,所以这个事你更要谨慎对待小心处理,因为在职场上很多状况无法预料。
在有,对于员工在处理了领导安排和协调的事务上,出现了偏差甚至是错误了,还刻意强调是领导没有交待清楚而造成的,其本质这是推卸责任的态度,不论从那方面讲你是最后的执行者,不能及时准确的发现问题还强调别人的错,这样的员工执行力不够,可能不胜任执行力强的工作,应予以调岗处理。
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我看还是你做领导的责任。如果有能力的领导分配的事下属员工谁能违规。话又要说回来。员工做好自己本职工作了无可厚非。领导要学会怎样处罚下属员工。首先要自己坐得正,立得稳。奖罚分明。调离工作岗位。
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这个问题让我想起了多年前EMC的“秘书门”事件。EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西,到门口才发现自己没带钥匙。他的私人秘书瑞贝卡已经下班,总裁联系多次没联系上。
这件事情让总裁特别生气, 于是在凌晨1时13分通过内部邮箱给秘书发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”,同时抄给了公司几位高管。在邮件中,总裁表达了以下意思:
我给你说过,你做事不要想当然,今天你想当然认为我带了钥匙,其实我没带,所以我拿不到自己需要的东西。从现在起,每天你要跟你的领导确认无事后才能走,明白了么?
秘书收到邮件后,觉得受到了不公平待遇,对此邮件进行了回复:
首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑的,北京这里不是没有丢过东西,如果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。
其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己,不要把自己的错误转移到别人的身上。
第三, 你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就8小时工作时间,请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。
第四,从到EMC的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言,但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。
第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题。
第六,我要在这强调一下,我并没有猜想或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。
这件事在网上闹的非常厉害,多数人都是支持秘书的,觉得她捍卫了自己的权益。同样,我是站在你属那边的。
01客观看待员工的态度
任何事情都有因果链,如果我们要解决问题,当然需要分清楚直接原因、间接原因、根本原因等。员工非常客观的说明了因果先后关系,并且坦然的承认了自己的错误。
让你觉得不舒服的,应该是他同时指出了你工作中的不足。作为领导,被下属指出自己的错误,确实是一件很难接受的事,但是这也是难能可贵之处。
如今职场,大家为了自己的发展,都抱着“多一事不如少一事”的心态,很少有人愿意说内心真实的想法。我觉得你应该觉得庆幸有人愿意指出你工作的中不足,并且如果你愿意改进,这不仅有益于你自己,也有益于团队工作。所以
不要以“我是领导,他是员工”的姿态来看待这件事情,客观的评价员工的工作态度。
02 从结果出发,考虑整件事情的影响
我想你之所以在意这件事情,是因为你觉得员工的做法挑战了你的权威性。但是你可以尝试着
从事情的结果来看到整件事情。什么意思呢?就是权衡不同的处理方式,哪一种获得的利益更大。
第一中处理方式,员工指出说“领导安排协调有问题在先”,能让整个团队知道问题的本质原因在哪儿,以后应该怎么改进。第二种处理方式,员工忍气吞声的承担了责任,保全了表面的一片祥和。这两种方式,你自己权衡一下,你内心更希望哪一种。
03 私下找员工详谈,制定一个两人认可的沟通方式
只是要工作方法和沟通方式等相关问题,我觉得都不是大问题,都是可以相互协商的问题。
如果你介意员工的态度,或者说话的方式,可以直接跟员工沟通。告诉对方,你更倾向于哪一种方式。
协商一个你们都可以接受,且能够谈论一些具有冲突性话题的沟通方式,而不是直接打压员工,让他以后不敢说“心里话”。
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【领导认错,方显格局】
① 你是领导吗,那么请显示出领导的胸怀
② 确实有错吗,请积极检讨自我修正错误
③ 问题绝对不会单方面,自我批评是能力
【带育下属,管理责任】
① 下属有错,领导有责
② 教育下属,管理责任
③ 用好此人,工作职责
【依据惯性,酌情处理】
① 若是长久的工作态度,建议调岗或去之
② 若是优秀的工作员工,建议安慰鼓励之
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讲一个有趣的案例:
前一段时间我们公司就发生了这样的一个乌龙事件。
公司领导准备分一份PPT,让隔壁小王把这份PPT检查一下,检查完成,如果没有什么大碍的话,就放在投影屏上,一会儿他需要讲解。
小王根本就没有检查,随便应付了事,然后就把这份PPT放在了投屏上。
然后讲解的时候就出现了意外,比因为公司领导在讲解的时候有一个经典案例,那个经典案例是小明的,结果当时公司领导手一抖,没有写成小明,而且写成了老明。
这一下子可就炸了锅,公司领导指着隔壁小王说这个人名应该是小明,不是老明,你为什么没有帮我改过来呢?
隔壁小王说:你写的是小明,谁知道你写的是老明啊,再说了这份PPT就是你给我的,凭什么要让我认错,凭什么要指责我?
就这样,双方之间的矛盾愈演愈烈,在长达三天的争吵之后,公司领导终于意识到自己的错误了,不应该和一个犟驴吵架。
来具体分析一下这件事
其实在公司当中,在职场的办公环境当中,哪有什么一定意义上的对与错,哪有什么一定意义上的真与假。
有很多情况下大家都是难得糊涂,你好不好大家好应付应付就过去了。
在职场办公当中,如果非要较真的话,其实是一种非常不负责任的现象,也是一种非常不负责任的表现。毕竟较真往往就意味着公司当中的效率会下降,较真往往就意味着公司当中绝大多数情况下都会走向一个极端,这样的极端对于公司的发展而言没有好处。
针对于此,我们更建议大家这样做:
1.员工及时认错。
无非就是认个错的问题,没有大家想的那么严重,也不会影响仕途,该认错的时候就认一下,没有必要在这一直挤兑,挤兑来挤兑去,可能就把自己挤兑进去了。
这个时候我们更建议员工赶紧认错,毕竟员工在公司当中他的话语权比较低,他的威望也比较低,如果非要跟公司领导搞起来了,让公司领导针对自己,让公司领导不给自己发言权,让自己没有发展前途的话,对于自己的发展而言是有很大坏处的。
2.认错道歉之后的补救。
首先,如果这件事情真的不是自己的错,在当时迫于形势道歉的话,我们需要抓紧时间补救,而具体的补救措施就是第一时间给我找到领导,并且以私下会谈的方式告诉公司领导自己没有错,当时是为了顾全大局才认错的。
有的时候这些领导他们就是脑子一冲动,其实他们也知道自己做错了,但是面子在这摆着,他们也不好意思下台,我们在这种时间节点给公司领导一个台阶下,在之后的时候他们也会给我们一个台阶下。
公司领导和公司员工顺着这个台阶慢慢往下走,早晚会走到底的。
作者:职场全能王,优质职场领域创作者,职场速成师,企业管理咨询顾问,擅长职场问题指引和辅导。欢迎大家赞、转、收、评,期待大家的关注~~~
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没有任何借口。对找借口推卸责任的下属,经教育培训还不改,那就只能弃之[捂脸][捂脸][灵光一闪][灵光一闪]
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如果是领导安排的事情,做错了领导应该负责任!要不然要你领导干什么!按常理来说领导的水平就是应该高于下属,如果下属比领导的水平还高 ,那凭什么你做别人的领导?拿着比下属还高的待遇,对下属指挥来指挥去,按你领导的指示做事错了还要下属负责,从而还推卸责任怨下属没有按章办事!这样的领导没有担当!
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面对工作中出现的问题,下属的反应是“我是有错,但也是领导安排协调有问题在先”。
这句反应代表了2句潜台词:
1.我也许做得不够好,但不应该承担主要责任;
2.问题主要的根本原因在于领导的工作安排和协调有问题。
面对员工这样的反应,我们不仅要发现员工的问题,通过管理措施引导他正确认识问题,更重要的是作为领导,我们也需要反思是否确实有做得不到位的地方。
一、向下负责,协助下属复盘,总结经验
在职场中管理者最重要的两大功课之一就是“向下负责”,通过管理手段能帮助下属共同提高。下属这样的反应,是符合人性的特质的。卡耐基在《人性的弱点》中曾说过:“人就是这样,做错事的时候只会怨天尤人,就是不去责怪自己。”
而管理者,我们应该充分理解下属的情绪波动。在下属情绪已经平稳的情况下,选择一个相对私密的环境,邀请员工共同复盘这项工作。复盘可以按以下4个步骤进行,一起总结得失、共同成长:
1.回顾目标:
复盘的时候要先回顾一下我们当初想要达成的目标是什么,预先制定的计划是什么。
2.评估结果:
当前的结果和预期目标做比较,评估哪些地方做得好?哪些未达到预期?
3.分析原因:
找出导致失败的根本原因,特别是哪些因素造成的失败。
4.总结经验:
如果以后遇到类似的情况,可以如何进行。
如果复盘的结果确为作为领导的我们安排协调有问题,引导员工主动做好“向上管理”,有效沟通,获取我们的支持也是复盘所得的宝贵经验。
二、自我反思,如何更好地引导员工完成任务
《论语》中有“不教而杀谓之虐”,即如果领导还没好好教下属,你就处罚他,这个叫暴虐。
面对下属犯错,我们首先需要自我反思,是不是我们的管理上存在问题?找到问题关键才能有针对性地采取改善措施。
1.是我们选错任务执行者?每位下属都有自己的特质,面对不同的任务胜任力不同,尽量选择最胜任的下属来完成相关工作任务。
2.是我们给的培训不够?有针对性地提供培训和带教,帮助下属提高胜任力。
3.是我们没有明确告知下属任务目标?我们需要花时间来给下属讲解任务目标和要求。
4.是我们确实没有提供必需的支持?定期和下属就项目进展进行沟通,根据需要提供资源和支持。
我们有时布置任务就仅仅是口头一句,等到下属来交任务了才发现原来下属根本就没有理解任务要求,导致返工甚至任务超期。我的同事小宋有次就直接抱怨说:领导,是你没说清楚。
当场我有点下不来台,后来反思发现,确实我布置任务的时候以为他知道我要什么,而没把要求说清楚。
之后,当我再需要小宋布置任务时,我会主动要求小宋复述需求,说明他的执行方案,并在一开始就纠正错误理解。等到任务验收的时候,就很少发生理解偏差导致的问题了。
如果下属只是因为短暂的打击而一过性地做出这样的反应,那么我们应该做的是安慰他、帮助他走出自欺欺人的思维盒子。
如果下属长期处于一遇到问题就推卸责任的状态,经沟通和辅导无法得到改善,那么他也许真的不适合这个团队,放他去寻找更适合他的岗位才是正确选择。
以上。
欢迎关注@焱公子,十年500强,专注写职场,每天与你分享职场干货与成长心得。
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我最喜欢提拔的下属里面,通常来说会有以下几类特征:
一、敢于且勇于承担错误
二、情商高或者本事大
三、服从安排,不找借口不找理由
四、懂规矩,懂得揣摩领导意图
即便是我手底下的普通员工,如果连第一点和第三点都无法同时做到。我会给他们自我改正的机会,也会悉心地给其建议甚至督促他们进步,如果最终的结果出乎我的意料,那么我可能会给对他们说句对不起,请另谋高就。
敢于且勇于承担错误与服从安排、不找理由不找借口的员工,在工作往往会多找自己的原因,能意识到自己的不足,能担当大任。
之前我们公司有一位员工,本事非常大,没有什么脾气,但总喜欢找理由与找借口,当时管理层准备提拔一位部门管理预存干部,有几位同事力荐这位员工。
当初这几位管理人员力荐这位员工之时,我便友善的提醒,这位员工暂时不适合担任重任,因为还不具备管理者的品质,还没有担当精神。介于几位管理同事力荐,我也不便多说。
但最终事实证明,这位员工的所作所为确实不具备管理者的特质,不懂得承担责任,出错不会找自身原因,只会找各种理由与借口搪塞。没过多久,这位员工被迫离职。
回到问题上来,“我是有错,但也是领导安排协调有问题在先”面对这种工作态度的下属,你该如何?
听这口气,这位员工是在为自己鸣不平,或者是在向更高的领导告状。如果是为自己鸣不平,情有可原,毕竟人都有虚荣心,都希望被夸赞而不希望被批评;但如果这位员工是向更高的领导告状,那么属于越级汇报,这是原则与规矩问题,可以考虑将此员工驱逐出团队。
站在员工的立场,员工可能很不服气,认为自己受了委屈,这种做法虽然在职场中不可取,但能够理解他的心情。即便如此,职场有职场的规则,这是在挑战领导的管理权威,在干涉与质疑领导的决策,应该给予严厉的批评与教育。
领导做决策,员工只需要执行就行了,根本没有资格找领导的问题,更没有资格当众指出领导问题,给领导难堪。
站在领导的立场,如果是私底下员工这样说,可以悉心与其沟通,教员工懂规矩,教员工如何尊重领导。但如果是公共场合,这就是挑衅,领导要维护自己的管理权威,应当做出适当反击,并私底下对其批评教育,如果对方不听取教育或者一意孤行。那么可以考虑将其辞退。
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